أهل اسوان

مرحبا بك عزيزي الزائر نتمني لك احلى الاوقات في منتدي اهل اسوان
أهل اسوان

منتدي لاهل اسوان خاصة ولاهل مصر يبدي فيه الجميع ارائهم وتواصلهم معا وتبادل المعلومات

ادارة منتدي اهل اسوان ترحب بكم و تدعوكم الى الاشتراك بالمنتدى وابداء اراءكم وافكاركم .
يارب اعطي الامان لمصر
الف مبروك لمصر الجديده ونتعلم من اخطاء الماضي مصر بلدنا كلنا

    مفهوم ادارة الموارد البشرية

    شاطر
    avatar
    الاسنوبي
    Admin

    عدد المساهمات : 290
    تاريخ التسجيل : 06/11/2010
    الموقع : محافظة اسوان

    مفهوم ادارة الموارد البشرية

    مُساهمة من طرف الاسنوبي في الأربعاء 30 مارس - 1:07

    Human Resources Management


    تعريف إدارة الموارد البشرية:

    هي أداء الفعاليات والأنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والقيادة وهي الإدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من الإنتاجية بكفاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في الاتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها.

    نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية:

    أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف Trade Union وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل اكبر في نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لانشغال أصحاب المال وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور. ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من هذا القرن.

    أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلا من موظف واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.



    أهداف إدارة الموارد البشرية :

    1. المساهمة في تحقيق أهداف الشركة.
    2. توظيف المهارات والكفاءات عالية التدريب والمتحفزة.
    3. زيادة الرضا الوظيفي وتحقيق الذات عند الموظفين إلى أعلى قدر ممكن.
    4. إيصال سياسات الموارد البشرية إلى جميع الموظفين في المنظمة.
    5. المساهمة في المحافظة على السياسات السلوكية وأخلاقيات العمل.

    6. إدارة وضبط عملية "التغيير" لتعود بالنفع على كل من المنظمة والموظف.
    7. السعي إلى تحقيق معادلة مستوى الأداء الجيد وهي المقدرة والرغبة.
    حيث أن زيادة المقدرة يتمثل في برامج تدريب وتطوير العاملين وأما زيادة الرغبة
    فيتمثل في أنظمة الحوافز وبرامج الصحة والسلامة.

    أهمية إدارة الموارد البشرية:


    تنبع أهمية الموارد البشرية في التنظيم من كونها أهم عناصر العملية الإنتاجية فيه ولا بد من توفر الكفاءات الجيدة القادرة على الأداء والعطاء المتميز.


    لذلك يمكن القول أن توسع الإنتاج لا يكون بالتوسع الأفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقنية عالية من الآلات والمعدات) بل أن التوسع الرأسي للإنتاج هو مكمل للتوسع الأفقي وذلك برفع مستوى الكفاءة الإنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التشكيل والتأهيل والتدريب.

    الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية:

    وضع إستراتيجية Strategy لإدارة الموارد البشرية (على أن تكون مستمدة ومتماشية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة و متماشية مع رؤيا Vision ورسالة Mission وأهداف Objectives المنظمة) بحيث يتضمن عمل وتطوير أنظمة إدارة الموارد البشرية والتي تشتمل على القيام بالوظائف والمهام التالية.

    ¨ التحليل الوظيفي

    ¨ Job Analysis

    ¨ الوصف الوظيفي

    ¨ Job Description

    ¨ نظام الاختيار والتعيين

    ¨ Recruitment and Selection

    ¨ نظام تقييم الأداء
    ¨ Performance Appraisal
    ¨ نظام التعويض والمكافأة
    ¨ Compensation and Benefits System


    أهم العوامل التي أبرزت أهمية ودور إدارة الموارد البشرية:

    1. اكتشاف أهمية العنصر البشري
    2. كبر حجم المنظمة ونموه وكبر عدد الموظفين
    3. ظهور النقابات العمالية وتأثير ذلك على وضع الموظف وأنظمة العمل.

    موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة:

    أصبحت إدارة الموارد البشرية تلعب دورا استراتيجيا وأخذت مكانة مرموقة في الهيكل التنظيمي ومع ذلك يختلف تحديد هذا الموقع من منظمة لأخرى لعدة عوامل ومن أهمها:

    1. نمط إدارة المنظمة ومدى فهم الدور الحيوي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية.
    2. عدد العاملين في المنظمة.
    3. الهيكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيه إدارة الموارد البشرية.

    مفهوم إدارة الموارد البشرية في إدارة الأعمال والإدارة العامة:

    إن مضمون إدارة الموارد البشرية واحد في كل من إدارة الأعمال والإدارة العامة وان الفرق في الشكل وليس في الجوهر والمضمون.

    إذا يمكن القول انه لا يوجد فرق في إدارة الموارد البشرية سواء كانت في إدارة الأعمال أو في الإدارة العامة حيث أن أسس ومبادئ إدارة الموارد البشرية واحد في كلا المجالين.

    الوحدة الثانية
    التحليل الوظيفي (الأعمال)
    Job Analysis

    تعريف التحليل الوظيفي:

    يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال.

    خطوات عمل التحليل الوظيفي:

    1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة.
    2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي.
    3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف
    من عملية التحليل.
    4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها.
    5. اختيار الوظائف لعمل التحليل.
    6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة.
    7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description
    8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification

    أهمية (استخدامات) التحليل الوظيفي:

    يعتبر التحليل الوظيفي حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية حيث يتم الرجوع للتحليل الوظيفي في جميع برامج الموارد البشرية ومن أهم تلك الاستخدامات ما يلي:

    1. تخطيط الموارد البشرية
    2. التخطيط الوظيفي
    3. التوظيف والاختيار
    4. التطوير والتدريب
    5. التعويض والمكافأة
    6. تقييم الأداء والمتابعة الدورية لذلك.

    طرق جمع بيانات التحليل الوظيفي:

    1. عن طريق المقابلة
    2. عن طريق الاستبيانات

    3. عن طريق الملاحظة
    4. عن طريقسجلات الأداء
    5. عن طريق تحليل وظائف بعض الشركات الأخرى لوظائف مماثلة

    أبعاد تحليل الوظائف:

    يتوفر لدينا بعد عملية التحليل بعدان أساسيان وهما:

    1. الوصف الوظيفي Job Description
    2. المواصفات الوظيفية Job Specifications


    الوصف الوظيفي : Job Description

    الوصف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة وكذلك المؤهلات العلمية والعملية المطلوبة والصلاحيات المخولة وكذلك لمن يرفع تقاريره ويتضمن:

    1. قسم خاص بطبيعة العمل Job Description
    يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل.

    2. قسم خاص بمواصفات الوظيفة (شاغل الوظيفة) Job Specification
    وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهلات العلمية والمهارات والصفات الشخصية
    المطلوب توفرها في شاغل الوظيفة.

    أهمية الوصف الوظيفي:

    1. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند عملية التوظيف
    2. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف
    3. يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع الموظفين.


    تصميم الوظيفة :Job Design

    بعد الانتهاء من التحليل الوظيفي والانتهاء من وضع وصف وظيفي ومواصفات وظيفية دقيقة وبنوعية مميزة من الممكن أن تقوم المنظمة بالاستفادة من هذه المعلومات بحيث يتم إعادة تشكيل الوظائف. يستفاد من هذه المعلومات بشكل فعال في هيكلة عناصر الوظيفة والواجبات والمهام بشكل يتم تحقيق أداء مميز ورضا عالي جدا وبالتالي فان تصميم الوظيفة يزيد من الكفاءة الإنتاجية وبالتالي يعمل على تخفيض التكلفة.


    تعريف تصميم الوظيفة:



    هي عملية تعريف للطريقة التي سيتم إنجاز العمل بها وكذلك اتخاذ قرار بشأن المهام المراد جمعها تحت وظيفة ما وهذا يشتمل على مدى سهولة أو صعوبة الوظيفة وأين تبدأ وتنتهي.


    تصنيف الوظائف : Job classification

    ينتج عن عملية التحليل الوظيفي اكتشاف تشابه بين كل من الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية لبعض الوظائف مما يتطلب جمعها ووضعها في "فئة" واحدة على أساس التشابه في واجباتها ومسؤولياتها والمؤهلات المطلوبة بحيث تضم كل فئة مجموعة من الوظائف وعلى سبيل المثال هناك فئة الوظائف الإدارية والمالية والهندسية … الخ.

    ويمكن استخدام تصنيف الوظائف في عدة مجالات ومن هذه الاستخدامات "تقييم الوظائف" أي تحديد قيمتها المالية ووضع هيكل الأجور والرواتب للوظائف في الفئة الواحدة.

    الوحدة الثالثة
    تخطيط الموارد البشرية
    Human Resources Planning
    يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها.

    تعريف تخطيط الموارد البشرية:

    يمكن تعريف تخطيط الموارد البشرية على انه "العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة".

    أهداف وأهمية تخطيط الموارد البشرية:

    1. يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع .
    2. يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق
    الاستفادة المثلى من الموارد البشرية.
    3. يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.
    4. يظهر نقاط القوة والضعف في نوعية وأداء العاملين مما يؤثر في النشاطات
    المتعلقة بالموارد البشرية كالتدريب والتطوير.
    5. إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد.

    العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية:

    هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية.

    المؤثرات الداخلية:

    المؤثرات الداخلية هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبلا ومن أهم تلك العوامل.



    1. أهداف المنظمة:

    حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك الأهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها.

    2. الوضع المالي:

    الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية. والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ.

    3. التغيرات التنظيمية:

    تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية. خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الأفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية.

    4. حجم العمل:
    يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته.


    المؤثرات الخارجية:

    يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لأي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل:

    1. عوامل اقتصادية:

    تتأثر المنظمة بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم الاقتصادي
    ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة. فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض
    في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للاختيار من الموارد البشرية المطلوبة.

    2. سياسة العمالة في الدولة:

    وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أو
    وضع حد أدنى من الأجور … الخ.



    3. عوامل تقنية:

    يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية
    المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم.

    4. أوضاع سوق العمل:
    ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية.


    5. عوامل تنافسية:

    ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة.

    6. العوامل الاجتماعية السكانية:

    ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز.

    التنبؤ باحتياجات المنظمة:

    الهدف الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو توفر الأعداد والنوعية المطلوبة من العاملين من هنا تظهر أهمية التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمنظمة ومن أهم هذه الطرق ما يلي:

    1. طريقة تحليل عبء العمل:

    تعتمد هذه الطريقة على أن يتم تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين. بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الفرد الواحد القيام به خلال فترة زمنية محدودة. ونصل إلى الزمن الفعلي المطلوب بعد طرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل ( مثل استراحات … الخ).

    مثال:

    قررت شركة ما إنتاج 6000 حذاء يوميا علما أن الحذاء الواحد يأخذ20 دقيقة لإنجازه.
    عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات. هناك ساعة استراحة واحدة يوميا.

    المطلوب:

    تحديد حجم القوى العاملة اللازمة لإنتاج 6000 حذاء يوميا.

    الحل:

    6000 X20 = 120 000دقيقة الوقت المطلوب لإنتاج 6000 حذاء يوميا

    120 000 = 2000ساعات عمل الوقت اللازم للإنتاج
    60

    2000 =2000 = 250 موظف تحتاج الشركة لتحقيق الهدف المرسوم.
    9-1 8


    2. طريقة تحليل قوة العمل:

    تركز عملية تحليل قوة العمل على العدد الموجود من الأيدي العاملة مقارنة مع العدد المطلوب من الأيدي العاملة حسب تحليل عبء العمل. ويمكن لنا أن نتوصل إلى تحليل قوة العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمل.

    معدل دوران العمل:

    معدل دوران العمل هو "معدل تغير العمل في المنظمة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة. وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي.

    مثال:

    بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في بداية شهر أيلول4000موظف
    بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في نهاية شهر أيلول4100موظف
    بلغ عدد المعينين في المنظمة خلال شهر أيلول 100موظف
    بلغ عدد الأشخاص الذين تركوا العمل خلال شهر أيلول 40 موظف

    المطلوب:

    ما هو معدل دوران العمل (العاملين) في المنظمة لشهر أيلول.



    معدل دوران العمل هو:


    متوسط عدد الأشخاص الذين عينوا والذين تركوا الخدمة خلال شهر أيلول
    ______________________________________________ X100 %
    متوسط عدد العاملين خلال شهر أيلول


    40) + (100140
    22
    –––––––––– X 100 % = –––––– X 100 % =
    (4000 + 4100) (8100)
    22

    70
    ––––– X100 % = 1.7 معدل دوران العمل خلال شهر أيلول.
    4050



    3. خرائط الإحلال:

    تشتمل خرائط الإحلال على معلومات عن الأفراد المرشحين للوظائف التي من المحتمل أن تكون شاغرة في المستقبل خاصة فيما يتعلق بخبرات وإمكانيات هؤلاء الأفراد. وتشتمل على معلومات عن الوظيفة وشاغلها وتاريخ الترقية المتوقعة بالإضافة إلى معلومات عن الشخص البديل وإمكانياته.

    4. تحليل مخزون الموارد البشرية:

    يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية العاملة بدراسة ما يتوفر لدى المنظمة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي. ويتضمن المسح المعلومات الشخصية والتعليم والخبرة والإنجاز والأهداف المستقبلية لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في المنظمة كدوران العمل وكذلك معرفة المراكز الإدارية التي يتوقع أن تكون شاغرة مستقبلا.



    5. أسواق العمالة الخارجية:

    في حالة عدم مقدرة المنظمة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية عليها التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية. وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب.

    نجاح تخطيط الموارد البشرية:

    لضمان نجاح تخطيط الموارد البشرية فانه لا بد من توفر أسباب عديدة من أهمها:

    1. دقة أهداف المنظمة:

    أن نجاح تخطيط الموارد البشرية يرتبط بأهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقه
    والقدرة على ربط هذه الأهداف بأنظمة الموارد البشرية وأعمالها ( أهداف مثل زيادة
    حصة الشركة في السوق … الخ ).

    2. توفر المعلومات والبيانات الدقيقة

    تعتبر المعلومات والإحصائيات الخاصة بتلك القوى ودقتها يؤدي إلى الوصول
    بالمخططين إلى نتائج دقيقة عن حجم القوى البشرية التي تحتاجها المنظمة سواء
    من الداخل أو من الخارج ونفس الشيء يقال عن أهمية البيانات والمعلومات
    الإنتاجية.

    3. دعم الإدارة العليا لعملية التخطيط
    لا يمكن وضع خطة وتنفيذها بنجاح دون دعم الإدارة العليا لها خاصة عندما تتطلب خطط
    الموارد البشرية إحداث تغيرات جوهرية في وظائف وأعمال المنظمة.

    4. ارتباط تخطيط الموارد البشرية بوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
    بالإضافة إلى تنفيذ الخطة وتطبيقها يحتاج إلى التنسيق مع الأقسام والوظائف الأخرى في إدارة الموارد البشرية. فقد يتطلب الأمر إلى تغيير في سياسات الأجور أو تغيير في سياسات التدريب أو الهيكل التنظيمي.






    الوحدة الرابعة
    الاختيار والتوظيف
    Recruitment and Selection
    تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة.

    تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف.

    تعريف التوظيف:

    يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة لاستقطاب مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة.

    مصادر استقطاب الموارد البشرية:

    على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين وهما: المصادر الداخلية والمصادر الخارجية.

    مصادر داخلية:

    المقصود بالمصادر الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها:

    1. الترقية 2. النقل الوظيفي 3. الإعلان الداخلي 4. المعارف والأصدقاء



    من مزايا هذا النوع من التوظيف:

    1. رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الولاء والإخلاص والاستقرار الوظيفي
    وهذا بدوره يساعد على تحقيق الأهداف المنشودة.

    2. يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب.
    3. المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم.
    4. المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك.
    5. تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية.

    عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف:

    1. حجب خبراتوأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج.
    2. قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية
    3. عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا.
    4. قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة.

    مصادر خارجية:

    من غير الممكن الاعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي.

    1. تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة:

    حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طريق الإنترنت والبريد الإلكتروني.

    2. عن طريق الإعلان:

    الإعلان بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجلات.

    3. مكاتب توظيف (استشارات):

    وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي.

    4. المؤسسات التعليمية:

    تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت علاقة وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك لاستقطاب الخريجين وخاصة المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب فعالة .

    5. النقابات العمالية:

    حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل للأفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة.


    ضوابط عملية الاختيار والتعيين:

    الاختيار هو انتقاء افضل الأشخاص المرشحين وأكثرهم صلاحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتماد مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم الاختيار على أساس الجدارة والاستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في المكان المناسب.

    خطوات عملية الاختيار:

    1. الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة
    2. تلقي الطلبات والسير الذاتية
    3. تصفية الطلبات وحصر المناسب منها
    4. إجراء مقابلات مبدئية
    5. إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل
    6. إجراء المقابلات الرسمية
    7. إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية
    8. القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة
    9. إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء)
    10. تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح.

    اختبارات التوظيف:

    أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي.

    أنواع اختبارات التوظيف:

    اختبارات القدرة على الإنجاز:

    يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.

    اختبارات الشخصية:

    يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملاءمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق … الخ.


    اختبارات ميول الشخص وتوجهاته:

    يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم.

    اختبار الذكاء (القدرات الذهنية):

    تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.

    اختبار القدرات:

    يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.

    خصائص الاختبار الجيد:

    1. استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم
    1. أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع
    2. أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
    3. أن يتميز الاختبار بالثبات
    4. أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.
    5. أن يتميز الاختبار بالموضوعية.

    مقابلات الاختيار والتوظيف:

    تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.



    أنواع المقابلات:

    المقابلة التمهيدية:
    يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.
    المقابلة النموذجية:
    تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع.
    المقابلة الفردية:

    يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين.

    المقابلة الجماعية:

    لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية.
    · متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة).

    · مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.

    · مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من
    الأشخاص من طرف المنظمة.

    المقابلة الانفعالية:
    يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل.

    المقابلة الموجهة:
    حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة.

    المقابلة الغير موجهة:
    يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة.





    الوحدة الخامسة
    الدوافع والحوافز
    Motivation and Incentives
    يكمن أهمية الدوافع والحوافز في أثرها بالسلوك الإنساني في كونها عاملا مهما في تحديد سلوك الأداء الفردي في العمل. ومهما تساوت أو تقاربت خبرات الأفراد وقدراتهم إلا أن أحد أسباب اختلاف الأداء يعود إلى قوة الرغبة أو الدافعية لأداء العمل.

    تعريف الدوافع:
    الدوافع هي عبارة عن مجموعة الرغبات والحاجات والقوى الداخلية المحركة والموجهة للسلوك الإنساني نحو أهداف معينة. فهي كل ما ينشط السلوك الإنساني ويحافظ عليه أو يغير اتجاه السلوك وشدته وطبيعته.

    تعريف الحوافز:
    الحوافز هي عبارة عن عوامل خارجية وتشير إلى المكافئات التي يتوقعها الفرد من قيامه بعمل معين. أي أنها تمثل العوائد والتي يتم من خلالها استثارة الدوافع وتحريكها.

    وبهذا المعنى فان الحافز هو المثير الخارجي الذي يشبع الحاجة والرغبة المتولدة لدى الفرد من أداءه لعمل معين. تتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف الفرد وحاجته ورغبته.

    نظريات الدوافع:
    هتاك العديد من النظريات التي تحاول تفسير عملية الدافعية لدى الأفراد حيت تم تصنيف هذه النظريات إلى ثلاث مجموعات من النظريات وهي كما يلي:

    · نظريات تركز على العامل المحرك للدوافع
    · نظريات الدوافع الموجهة للسلوك
    · نظريات الدوافع المحافظة على السلوك

    ومهما اختلفت هذه النظريات في تفسير الدوافع فهي جميعها تتفق في اعتبار الدوافع عملية تثير سلوك ما لأداء عمل معين لإشباع الحاجات ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي:


    الحاجة (شعور بعدم التوازن)


    إشباع الحاجة

    سلوك
    موجه









    يوضح الشكل أن الدوافع تبدأ بشعور عدم توازن (حاجة) ثم بسلوك هادف يتلوها محاولة إشباع الحاجة أو الرغبة.

    سيتم شرح وتوضيح نظرية واحدة على كل نوع من هذه النظريات التي تم تصنيفها.

    I. نظريات تحريك الدوافع:


    من الأمثلة على هذا النوع من نظريات الدوافع:

    نظرية سلم الحاجات:

    يرى أبراهام ماسلو أن حاجات ودوافع الإنسان مرتبة هرميا بحيث يتم إشباع هذه الحاجات بشكل تتابعي هرمي أي لا بد من إشباع الحاجة الأولى قبل الانتقال إلى الحاجة التالية في الهرم.

    تعريف الحاجة:

    يرى ماسلو أن الحاجة هي عبارة عن قوة داخلية تدفع الفرد لان يقوم بعمل ما لإشباع تلك الحاجة الذاتية.

    قام ماسلو بتقسيم حاجات الإنسان إلى خمس مستويات في سلم هرمي كما هو موضح في الشكل التالي:


    حاجة تحقيق
    الذات
    حاجة تقدير
    الذات
    حاجة الانتماء
    سلم الحاجات لدى ماسلو

    حاجة الأمان
    الحاجات الفسيولوجية

    الحاجات الفسيولوجية:

    وهي التي تمثل الحاجات الأساسية لحياة الإنسان مثل الأكل والشرب والهواء والجنس, وتشكل هذه الحاجات بداية القاعدة في الهرم أو المستوى الأول من الحاجات.

    حاجة الأمان:

    هو الشعور بالأمن الجسمي والنفسي وتمثل المستوى الثاني في حاجات هرم ماسلو. مع العلم أنه لا يتم إشباع هذه الحاجة حتى يتم إشباع المستوى الأول في الحاجات حسب ما يراه ماسلو وهكذا بالنسبة للمستويات الأخرى.

    حاجة الانتماء:
    حاجة الفرد لان يكون عضو في جماعة يتفاعل معهم ويتفاعلون معه.

    حاجة تقدير الذات:

    حاجة الإنسان للتقدير والاحترام من الآخرين وثقته بنفسه وقدرته وتقدير الآخرين لذلك.

    حاجة تحقيق الذات:

    وهي حاجة الإنسان لتأكيد ذاته ورسالته في الوجود وان يستفيد من طاقاته وقدراته وان يحقق أهدافه وهي المستوى العالي من الحاجات الإنسانية.
    المفاهيم الأساسية لنظرية ماسلو:

    1. وجوب إشباع الحاجات الدنيا أولا قبل الحاجات العليا.
    2. إذا أشبعت حاجة ما فهي لا تعود دافعا للسلوك.
    3. هناك شبكة من الحاجات المتتالية تؤثر في سلوك الفرد
    4. إن سبل إشباع الحاجات العليا اكثر من تلك المتوفرة لإشباع الحاجات الأولية.
    تقييم نظرية سلم الحاجات (ماسلو):

    تتسم هذه النظرية بالوضوح وعدم التعقيد فهي تعمل على ربط بين الحاجة وإشباعها. الحاجات غير المشبعة هي التي تحرك السلوك وتدفعه.

    هناك الكثير من الانتقادات التي وجهت لهذه النظرية من حيث وجود صعوبات منهجية وفكرية تحيط بتلك النظرية. ومن هذه الاعتراضات ما يلي:
    1. ليس ثمة دليل ملموس يدعم افتراضات ماسلو.
    2. إن إشباع حاجة ما قد يشبع حاجات أخرى.
    3. لم تؤخذ الفروق الفردية بصدد الحاجات بعين الاعتبار في هذه النظرية.

    II. النظرية الموجهة للسلوك:

    من الأمثلة على هذا النوع من النظريات الموجهة للسلوك:
    نظرية التوقعات (فروم):
    تستند نظرية التوقعات إلى أربعة مفاهيم أساسية وهي:

    1. قوة الرغبة:
    وهو اعتقاد الفرد وإدراكه بأن الجهد المبذول في أداء عمل ما سيؤدي إلى الإنجاز المطلوب. وتتمثل هذه الرغبة في نتيجة تحقق الفوائد المتوقعة من أداء عمل معين.

    2. التوقع:
    يتمثل التوقع باعتقاد الفرد بان مستوى جهد معين يضعه في أداء عمل ما يستحق مستوى معين من الأداء.

    3. الوسيلة:
    هي طريقة ما يمكن من خلالها تحقيق نتيجة أو مستوى محدد.
    فعلى سبيل المثال قد يضع الطالب برنامج "دراسة يومية لمدة ساعتين على الأقل" يمكنه من الحصول على نتيجة معينة (علامة 80 فما فوق).

    4. النتائج:
    وهي ما يحصل عليه الفرد من نتيجة جهد أو أداء ما.


    مثال:
    ففي حالة دراسة الطالب في الثانوية العامة وحسب هذه النظرية يفترض ما يلي :

    الجهد:

    يمثل الجهد هنا ما يبذله الطالب في الثانوية العامة من وقت وتحضير ودراسة وإعداد.

    الأداء:

    الأداء هو ما يحققه الطالب من إنجاز في المساق كحصوله على تقدير عال كعلامة 90 مثلا.

    النتائج:

    النتائج هي المحصلة النهائية للإنجاز كأن يحقق من الحصول على المعدل العالي دخول الجامعة ودراسة التخصص المرغوب فيه.


    III. نظريات المحافظة على السلوك:

    من الأمثلة على نظريات المحافظة على السلوك:



    نظرية التعزيز (سكنر):

    تختلف هذه النظرية عن سابقاتها حيث يرى سكنر في أن العوامل الخارجية البيئية هي المحددة للسلوك الإنساني وهذا يجعل دور العقل والتفكير اقل أهمية لدى المشتغلين بهذه النظرية من غيرهم.

    ومن هنا فأن المعززات حسب هذه النظرية هي التي تتحكم بالسلوك. ويتم التحكم بتشكيل السلوك الفردي عن طريق المعززات.

    المعززات:
    هي النتائج التي تعقب مباشرة استجابة ما من الشخص والتي تزيد من إمكانية تكرار ذلك السلوك وتأتي على شكل معززات إيجابية وسلبية.

    المعززات الإيجابية:
    القيام بتقديم المكافأة (التعزيز) في المرات والحالات التي يبدي فيها الفرد السلوك المطلوب.

    المعززات السلبية:
    معاقبة السلوك أو عدم إعطاء المكافأة (التعزيز) أو تجاهل السلوك في الحالات التي لا يقدم الفرد السلوك المطلوب.

    أشارت الكثير من الدراسات الميدانية إلى أن استراتيجية إعطاء الحوافز الإيجابية أو سحبها يؤدي إلى نتائج افضل من استخدام استراتيجية إعطاء العقاب باعتباره حافز.

    الأساليب التي تحكم عملية التعلم ( أساليب إشراط إجرائية):
    يمكن النظر إلى هذه الأساليب على أنها تحكم عملية تعلم السلوك أو نقل السلوك المكتسب وإستمراريته ومن هذه الأساليب:

    1. التدعيم:
    وهي تقديم حافز أو سحبه كلما قام الفرد بسلوك محدد

    2. التدرج التقريبي:
    تجزئة السلوك إلى جزيئات بحيث يتعلم الفرد الأسهل ثم الانتقال إلى الأكثر صعوبة مع تدعيم ذلك بمعززات.

    3. فورية التدعيم:
    بحيث يكون التعزيز بعد السلوك المرغوب مباشرة لتقوية الربط بين الفرد والسلوك.

    4. المعرفة بالنتائج:
    توفر معلومات عن تقييم سلوك الفرد خاصة فيما يتعلق بالأنشطة المحددة.

    دور الإدارة بالمشاركة في الحفز:

    تلعب الإدارة دورا أساسيا في تحفيز الموظفين ودفعهم لزيادة الإنتاجية. فأسلوب الإدارة في تعاملها مع الأفراد وإيجاد الوسائل الفعالة والضرورية لإشباع حاجاتهم وطموحاتهم وتحقيق رغباتهم تدفعهم لبذل المزيد من الجهد لزيادة الإنتاج وتحقيق أهداف المنظمة.

    ويمكن توضيح دور الإدارة في تحفيز الموظفين من خلال الأساليب التالية.

    I. أسلوب توسيع الوظيفة وإغناءها: Job Enlargement

    هي عبارة عن توسيع الوظيفة التي يقوم بها الفرد عن طريق إضافة أنشطة جديدة أو تنويع المهام التي يؤديها الفرد بحيث تنعكس إيجابيا على رضا العاملين.

    فتوسيع الوظيفة هو أحد أساليب الإدارة التي تستخدمه في تحفيز وتنشيط ودفع أداء الموظفين نحو السلوك المرغوب. ويزود الفرد بمهارات جديدة ومنوعة ويزيد من فرص النمو والتقدم للعاملين.

    II. الإدارة بالأهداف : Management By Objective

    هي عبارة عن أسلوب عمل يستند إلى سلسلة من الخطوات بحيث تقوم الإدارة والعاملين في تحديد الأهداف بشكل مشترك وكذلك في تحديد الإنجاز المتوقع ومعايير تقييم الأداء.

    تقوم فلسفة الإدارة بالأهداف على مبدأ المشاركة بوضع أهداف التنظيم أو جزء منها لتحقيق كفاءة اكبر من خلال تحفيز ودفع الموظفين.

    تستند نظرية الإدارة بالأهداف إلى المنطلقات التالية:

    1. الهدف محدد وموجه للسلوك الإنساني.
    2. الأهداف تشكل معايير يمكن على ضوئها تقييم أداء الفرد
    3. الأهداف توصل الأنشطة والمسارات والموارد وتوجه الجهد الجماعي
    4. أهداف الفرد في المنظمة تعكس رغبات وتوقعات لديه

    أنواع الحوافز:

    تم تصنيف الحوافز إلى فئتين أساسيتين هما الحوافز المادية والحوافز المعنوية.



    الحوافز المادية:

    تعتبر من اكثر أنظمة الحوافز شيوعا وذلك لقدرتها على إشباع عدد من الحاجات الأولية أو الدوافع الأساسية لدى الفرد. ومن أمثلة هذه الحوافز:

    1. المكافآت والزيادة الدورية
    2. المشاركة في الأرباح
    3. أقلمة الحوافز المادية مع بيئة العمل كربط الأجر بالإنتاج.

    الحوافز المعنوية:

    على الرغم من أهمية الحوافز المادية إلا أنها لا تكفي وحدها فالأفراد يختلفون في دوافعهم وعليه فان نظام الحوافز الفعال هو القادر على تطوير وسائل تحفيز تتلاءم مع دوافع الأفراد ورغباتهم.

    تعتبر الحوافز المعنوية (غير المادية) مكملة ومرافقة للحوافز المادية فيكون استخدامها استكمالا للحوافز المادية لتحقيق مستوى افضل من الأداء. ومن أمثلة هذه الحوافز:

    1. ضمان العمل واستقراره. 2. الحوافز الاجتماعية المعنوية
    3. التقدم الوظيفي. 4. المشاركة في اتخاذ القرارات
    5. العمل الجماعي والعلاقات الاجتماعية. 6. المركز والمكانة

    خصائص نظام الحوافز الفعال:

    1. زيادة الإنتاجية.
    2. تدعيم قدرات العاملين وقدراتهم وترغيبهم في الوصول إلى النتائج وتحقيقها.
    3. ربط مصالح الفرد وأهدافه بالمنظمة وأهدافها
    4. حل المشاكل المتعلقة برضى العاملين



    شروط يجب توفرها بأنظمة الحوافز:

    1. عدالة الحوافز وكفايته 2. الاستمرارية في إعطائها
    3. ارتباطها المباشر بدوافع العاملين 4. بعدها عن العلاقات الشخصية
    5. تكيفها مع توقعات العاملين 6. أقلمتها مع بيئة العمل.

    6. وارتباطها بجهود الأفراد والعاملين لتحقيق الكفاية الإنتاجية.






      الوقت/التاريخ الآن هو الإثنين 22 أكتوبر - 20:55